经营有道 管理好一家餐厅的实用指南

中国的餐厅大多还是家族企业，是传统的经营模式，是大排档模式，用到的数据只限于收入、支出和利润。而能否有效利用各种数据为餐厅管理服务，是管理者水平的反映，是与时俱进的需要，更重要的是，它决定了餐厅能爬多高、走多远。

全面管理一家餐厅需要关注那些方面呢？笔者相信，不同的管理人员一定会得出不同的答案，而且答案一定会很多。根据帕累托原则（即80/20原则），重要的只占少数，而多数是琐碎的。尤其是餐饮行业，要处理的琐事不计其数。管理者要抓住的只是最重要的那些因子，即能控制全局，所谓“大智有所不虑，大巧有所不为”说的就是这个道理。工作中应避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效，出色地完成无关紧要的工作是最浪费时间的。笔者认为，全面管理一家餐厅，关注的方面可以总结为四点十六字，即：营业指标、安全生产、顾客满意、团队建设。这四个方面是餐厅经理的核心工作。
如何了解这四个方面的情况呢？
首先，营业指标可以分解为营业额和利润额。
营业额数据包含营业额、净收入、折扣、消费人数、人均消费、桌均价、翻台率、上座率等；以上数据的同店比；营销活动的分析（全国营销活动、单店营销活动）……利润额数据包括毛利率、人工成本（平均工资、平均日服务率）、能耗（水、电、煤气）、房租、管理费用、变动费用、营销宣传费用等等。各个数据的高低反映了餐厅的不同情况，管理者需要细心分析背后的故事。拿同店比举例，同店比就是同一家店同一个数据今年和去年的对比情况。一家连锁餐饮企业发现，通过数据对比，今年（）第25周（6月13日至19日）的净收入同店比只有去年的87%，看到这样的数据是不是触目惊心？因为净收入比去年损失了13%。为什么会这样呢？结果细心的分析和对比。去年的第25周正值南非世界杯期间，企业为此前期投放了大量的广告、延长了营业时间、推出消费满一定额度啤酒免费畅饮等活动，而今年的第25周正是前一阶段营销活动结束，后期营销活动未开始的断档，去年的净收入峰顶遇到今年的峰底，差距才会如此之大！找到了真正的原因，决策者提到喉咙的心终于放回了胸口。

其次是顾客满意度。
如何得知顾客的满意度呢？它不应该是单个客人或管理者说好或是不好的简单表述，而应该是一个量化的东西，即可衡量。一般我们可以从三方面来获得这个数据，分别是公司、餐厅、第三方，手段就是神秘顾客检测报告（第三方）、顾客意见监测报告（公司）、顾客意见访谈（餐厅）。神秘顾客检测报告是公司委托专业的第三方通过暗访获取服务水平和顾客感知客观数据的有效方法；顾客意见监测报告则是公司通过电话、网站、媒体等工具获取餐厅运营信息和顾客意见的综合分析报告，给公司管理提供更科学的决策参考依据；顾客意见访谈是餐厅通过设计问卷，定向定量直接获取顾客满意度的手段。这三种手段有一个共同的特征，那就是客观。三种手段全部都是从“顾客”的手里获取的信息，它的真实性、有效性和数据量化为餐厅服务水平和顾客满意度的提高指明了方向。当然，并不是所有的餐厅都需要运用到三种手段，这还需要结合企业自身的情况。另外还需要说明的是，顾客的满意度并不是越高越好，因为满意度的提升是需要付出成本的，不同类型和档次的餐厅对满意度的设置高低有所不同，所以，餐厅应该从自身的定位考虑，然后确定需要怎样的满意度，本文不展开讨论。

最后是团队建设。
关于餐饮企业团队，请关注三个方面：离职率、员工升迁人数、员工培训效果。
离职率为大家所熟知，它的高低直接反映了管理者在团队建设方面的成绩。企业通常把它划分为月、季度、年几块，如今很多企业也将其列为考核管理者绩效的一部分，重要性可见一斑，因为确实过高的离职率对企业造成很大的影响，有时还可能危及到餐厅的正常运作。作者曾在《入职三天的90后员工的真实想法》中谈到，员工离职两大方面的原因，一是不被关注，二是工作内容单一，应该引起餐饮管理者的重视。怎么改善？讲一个真实的故事，一家餐饮连锁企业总部运营中心有一位运营经理，他重要的工作任务就是到全国各地进行巡店，然后将情况汇总给决策层。全国几百家店面，两年时间才能走完一趟，所以一家店也就是两年才去一次。
就算如此，他能做到不管去哪一家店，都能直接叫出店经理的名字，让很多店经理非常意外，也很钦佩，钦佩过后更多的是感动。感动带来的结果是店经理的忠诚度提升，这种被关注的感觉不是在每个企业都能有的。虽然只是一个很小的细节，获得的效果却甚巨。此外，别看这个小细节，要做到这一点也需要背后的付出。这位运营经理是怎么做到的呢？他在每次要去这个区域之前，都会把所有店经理的照片和名字找来，一一对照和背诵，直到记熟为止，所以到每一家店，他才能很轻松的喊出他们的名字！三省吾身，拿单体餐饮企业而言，稍大规模的企业也不小百人，几乎天天见面，作为管理人员，你是否能喊出每一个员工的名字？特别是作为主管人员，你能否在新员工入职的第一天就记住他的名字？关爱员工不一定就是改善薪资、工作环境等，许多时候从细微处着手，能收到意外的奇效。另外是工作内容的单一，可以从轮岗和升迁入手，因为涉及员工个体的情况差异，暂不铺开叙述。

其二是员工升迁人数。
作为餐厅的一把手，你认真回忆下，从你手上升迁过几个领班？几个主管？几个经理？现在职位上有超越你的人吗？为什么这么问？因为，职业生涯是否有所发展是员工能否长久留在企业很重要的因素。薪酬多少和职位高低是个人能力的最直接反映，企业讲利润、员工说薪酬，都无可厚非、天经地义。抛开物质基础讲奉献是不实际的。虽然说得赤裸裸，但现实就是如此。提拔的数量与质量也是你能力的一种表现和展示，很多上司压制属下的发展和提升是自我无能和狭隘的举动。

其三是员工的培训效果。
“培训是企业对员工最大的福利”这句话已经提出很多年了，但为什么很多企业的员工却依然嗤之以鼻？原因还在管理者身上，在培训的效果上。很多的培训是企业强行要求的，为了培训而培训，只讲培训数量，不讲培训质量，导致员工对培训的反感。还有一些培训是管理者拍脑袋决定的，下月是淡季，那就组织个十次八次的培训，根本不知道员工需要什么？餐厅需要什么？盲目地开展课题的结果当然是员工和管理层都身心疲惫却收效甚微。笔者亲身体会，在做培训调查的时候，就是本月的培训，问员工的时候，得到的回答往往是培训课题记得，但培训内容就基本没印象了，还有更夸张的是，有的连当时培训的讲师都不记得是谁了！这样的培训对员工是一种福利吗？对他的技能提高有帮助吗？对他和企业的未来有帮助吗？对团队建设有帮助吗？所以，结果最重要。不要老是强调培训纪律，多反思培训本身对员工有无吸引力。

说完这些，我们来看20个数据名词，一一进行分析，看看如何透过这些数据看餐厅的管理。
1、每餐位平米数：
即总面积除以总餐位数。每餐位所占平米数越低，面积利用率越高，同时也体现了餐厅的舒适度，一般情况下，面积利用率与餐厅舒适度二者呈反比例变化。
人均面积的舒适度南北方有差异，南方是1.2米/人，北方是1.5米/人，如果小于这个数值，客人就会感觉到不舒适。从这个数据上，可以将1.2米×餐厅总面积就可以得出餐厅的最大客容量。就中餐而言，要考虑充分利用营业面积，还要考虑到方便客人离开，避免打扰其他客人，餐桌与餐桌的距离应该保持在1.5～2米左右的距离。中餐零点餐厅，5只方桌20个餐位，配服务员1名；2张至3张大圆桌共20至30个餐位，也配服务员1名。如果是高级宴会，一桌10位客人应配2至3名服务员。

2、平均每桌餐位数：
即餐位数除以桌数。它体现餐厅桌位安排的趋向，平均每桌餐位数越高，说明店内安排大桌（聚会、包 间）较多，反之，餐厅桌位安排相反。大桌和小桌的多寡将影响客单价。
得出以上两个数据有什么意义呢？其实，它的作用非常大。新开一家餐厅时，通过调查商圈情况，了解消费群体后，可以将每餐位平米数和平均每桌餐位数做基础数值，在它的指导和支撑下，设置餐厅大桌、小桌和包厢的数量，做到每一寸面积的合理使用。同时，也可以得出服务员和管理人员应该配比的数量，即人员编制。当然，它不能达到非常精准的程度，毕竟实际情况将根据地区的特色呈现变化。

3、平均每餐位收入：
即总收入除以餐位数。它体现了每餐位的创收能力，和翻台率、客单价有直接的关系。每餐位收入越高，总营业额就越高。

4、平均每平米收入：
即总收入除以平米数。它体现了餐厅每平米的创收能力。
收入是利润的源泉。通过不同餐厅的对比，可以看到店面不同的营业表现。虽然各店面的情况可能有所不同，但如果差异过大，例如同样的面积每餐位或每平米的收入却相差3至4倍，面对这样的数据，应该深挖背后的根源所在，判断是否正常。

5、折扣：
它包括会员卡折扣、营销活动折扣、熟客折扣、客诉折扣等等。折扣是市场经济的必然产物，是加强对外竞销的一种手段。对于每月的折扣额，应该进行深入的分析各种折扣形式所占的比例，合理控制各种折扣对利润的影响。尤其是客诉折扣方面，如果高出正常范围，说明服务质量受到挑战，应该及时作出行动计划，改变现状。

6、促销：
促销是营销者向消费者传递有关企业文化及产品的各种信息，说服或吸引消费者购买其产品，以达到扩大销售量的目的。
它所作出的行动基本属于Free，包括赠送的爆米花、饮料、水果等等。
促销有非常多的特征，其中有三个显著特征：其一，它对顾客购买行为只有短程激励作用；其二，它是追求结果的销售行为；其三，它对冲动性购买尤为有效。抓住这三点，作为经营和管理者，你就知道何时该使用这一手段。折扣和促销是营销活动很重要的两种手段。我们知道，产品的竞争归根到底只有两种，一种是价格竞争，一种是差异化竞争。折扣和促销属于第一种，所以，他们不能作为常态化和持续性的手段和行为，因为它能传达给顾客这样的信息：是不是积压产品、是不是经营无以为继等方面信息。例如时下流行的团购、秒杀等营销手段，都属于此列，它们可以作为竞争的短暂战术，但不能作为企业的长期战略予以执行。

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