苏宁电器公布2009年年度报告1 10转5派0.5元

今日（002024）公布了2009年年报。2009年苏宁新进入地级以上城市22 个，新开连锁店182家，实现营业总收入583亿元，同比增长16.84%，营业利润38.75亿元，同比增长30.72%，归属母公司净利润28.90亿元，同比增长33.17%。实现经营活动产生的现金净流量额 55.55 亿元。苏宁计划今年全面加快店面布局，以城市200店、县镇300店、海外8店的速度进一步扩大市场份额。此外，在商业模式上，苏宁前不久已经正式开通在线业务苏宁易购。公司分配预案“10转5派0.5元”。     

苏宁电器股份有限公司2009年年度报告节选：普华永道中天会计师事务所有限公司为本公司出具了标准无保留意见的审计报告。

        董事会秘书   证券事务代表    投资者关系管理负责人
姓 名    任峻         韩枫        任 峻
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公司选定的信息披露报纸：《证券时报》、《中国证券报》《上海证券报》、《证券日报》
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行业状况
1、市场景气，逐季回暖。
从社会消费品零售总额的名义增速来看，2009年3、4月份，我国社会消费品零售总额增速出现年内首次回升，市场逐步景气回暖，此后社会消费品零售总额增速一直维持在15%以上，并呈现稳步上扬的走势。
2、家电行业先抑后扬，全年实现稳步增长。
受宏观经济的影响，一季度，家电消费需求不足，且大部分家电厂商以消化前期库存为主，生产较为保守，产品货源供应上出现了较为明显的短缺，也在一定程度上影响了家电销售。四月下旬开始，随着国家一系列拉动内需政策的落实，家电市场的需求呈现逐步回升的趋势。“家电下乡”、“能效补贴”、“以旧换新”等一系列针对家电行业的措施持续推进落实，有效的促进了家电市场消费。北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，在上半年家电市场容量较去年同期下降1.9%的情况下，下半年增长情况良好，家电行业整体呈现先抑后扬的趋势，全年家电市场容量达8,568亿元，同比增长5.28%。

连锁发展模式创新 ：

经过近十年的发展，公司的发展模式基本成熟，规划、选址、筹建、评估已经形成较为顺畅的管理体系，但总结过往的经验，面对未来长远发展，必须对一些重点环节制定针对性、有效的连锁发展解决方案，公司推出了一系列措施与试点，进行不断尝试。为核心的自建店开发模式。此类店面“以顾客为向导”，设立了统一的设计和经营标准，更加贴合顾客消费需求，在全面推动公司连锁平台升级的同时，实现品牌、服务和经营的内涵提升，促进单店经营质量提高。同时，由于此类店面所具有的长期性和稳定性，将有效规避物业持续租赁的风险，降低未来的经营成本，增强企业持续经营能力，有效支撑公司自主发展。SUNING ELITE精品店。该类型店面是苏宁电器全面创新的一种重要店面模式，围绕“以消费者为导向、以产品为导向”，为国内中gd客户群体提供一站式购物体验，实现了产品精选、品类出样、整体解决、简单营销等一系列特点。通过此类店面的运营，将有效形成公司的市场细分服务能力。江、浙、粤镇级市场，以及内陆地区已具备管理、物流平台的县级市场开始了“县镇店”的试点，从苏南、苏中地区试点情况来看，“县镇店”的盈利模式、采销模式、服务模式都已经比较明确。 

推进战略合作与营销创新
（1）以商品为核心，实施采购创新。全权负责伊莱克斯洗衣机在中国的网点布局、销售推广等业务。电水壶、豆浆机、电磁炉、电压力锅、电饭锅、榨汁机、食品加工机等 50 多款，9月又上市了浴霸产品，成为公司{dy}个上市销售的自有品牌。合作是国内家电连锁企业首次获得手机产品的全国分销权，销售模式真正实现了从零售到直供到全国性{dj2}包销的转变。达成燃气热水器产品的{dj2}承销合作，惠而浦与苏宁电器OEM 的合作模式进一步成熟，战略合作关系进一步深化。上述自有品牌产品推进及{dj2}承销模式的创新变革，主要依托于公司采购管控能力、零售渠道自身服务能力和后台建设的强化，真正实现了供零双方专业化分工和厂商共赢的目标，也与国际通行的渠道运营模式进行了qfw的接轨。在全国480 余家门店进行推广销售。用户可通过在电脑上安装IT 帮客远程电脑服务系统客户端，足不出户就可以获得含本地自助服务、常规远程rgfw和系统崩溃救援等三大类在线即时服务，凸显了苏宁电器在IT 业服务方面的全面性和专业性。过品牌拓展、产品结构调整、产品类型丰富等，已实现覆盖七大品类的绝大多数品牌，获得较高的市场接受度。战略合作协议； 11 月，公司与先锋签署战略合作协议，双方将在平板彩电、卫星影院、家庭影院、迷你音响等产品上进一步加强深度合作。模式进一步变革，供应链成本有效降低，效率提高。将共同致力于业务合作模式创新，为消费者提供一站式通信消费服务。
（2）以客户满意为中心，实施销售创新。

创新终端展示方式，全面推广“店中店”模式，通过丰富产品、开放出样、设立体验区、快速补货、人员服务评优等方面综合提高店面的服务内容和服务水平。截至 2009 年底，公司已经建设了 “索尼-苏宁（SIS）” 店中店 59 家、“松下-苏宁(PIS)”店中店43 家，尼康、佳能品牌的单反相机销售店中店 46 家，苹果店中店25 家，为消费者提供了更加专业、便捷的服务。场店、上海长宁店、北京四季青店、广州天河店、长沙五一广场店为代表推出首批+ +第五代 3C 旗舰店模式，提速店面升级。第五代 3C 旗舰店是集娱乐、休闲、购物为一体的综合商业模式表现，在店面环境、卖场智能化、功能化、消费理念、产品线等方面实现全面升级，满足消费者更多视觉、体验及服务需求，全面推动消费者价值购物理念。落户深圳金光华广场，标志着中国家电连锁发展已经全面开始进入以市场细分为基础的全新营销阶段。
（3）拓展盈利能力，渠道创新
首次对中国农村家电市场基本状况和消费特征进行了系统化的分析和总结，并对家电下乡政策实施情况进行深入的调查。地区的镇一级市场进行试点开店，探索镇一级市场店面商品展示模式、采购模式、销售服务模式等。希望通过一至两年的摸索，找到更适合县镇市场发展的运营模式和盈利模式，更好的为全面渗透县镇市场奠定基础。工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。
“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。

完善后台平台建设
报告期内，公司继续加强和完善后台平台的建设，以进一步支持前台连锁发展和经营。
（1）现代化物流建设方面的影响，预计2010 年 5 月份可竣工，7 月份投入使用；北京（二期）、成都、无锡、天津等地的物流基地方案设计完成，并相继进入施工阶段；2009 年全年公司共完成10 家物流基地的选址工作。的同时，完成物流基地建设标准化材料手册、设备配置手册、筹建手册（设计分册）的撰写，并对已建立的不同功能定位和规模下的标准CAD 模型更新。WMS、TMS 等管理系统实现“优质、快速、满意”的物流服务。09 年，全国零售配送能力较2008 年增长了30%，日{zg}配送能力较2008 年增长了25%。 
（2）售后服务建设方面
开始从三级县向四级乡镇推进，构成了中心城市、地县及乡镇的三级纵向售后网络，为苏宁电器“阳光包”延保维修服务和家电下乡做好基础保障。铭牌，公司获得了国家家用电器、家用电子、制冷设备维修工三项技能资质的认证资格。空气调节器安装服务规范》，规范了家电安装中房间空气调节器安装服务规范及标准，成为行业标准的拟定者和标杆。
（3）客户服务平台建设方面作，实现对21 个子公司受理业务的集中作业，全面实现受理回访的规模化、集中化作业。理、回访和工单处理的业务进一步优化。信平台、在线客服等服务方式，苏宁 360 度qfw快速服务通道全面展开。
（4 ）信息平台建设方面
推进项目管理的标准化，完善项目实施管理职责，加强信息项目管控。提升；主流监控平台的引进，有效的实现了对后台设备、业务系统、网络连接的实时监控和预警处理，初步建立起了信息安全管理、监督、评估体系；
户服务、供应链、渠道拓展与内部管理等方面配套公司的经营变革、管理创新工作。公司信息体系在组织、流程能力方面进一步提高，对业务的支持作用在各个方面不断体现。 

 连锁发展情况分析
1、连锁发展基本情况
（1）2009 年，公司连锁发展布局进一步完善，新进入宁夏省会银川，完成中国大陆除西藏以外所有省份的网络覆盖；
（2）报告期内，公司新进地级以上城市22 个，新开连锁店 182 家，置换/关闭连锁店 53 家，净增加连锁店 129 家；
（3）截至报告期末，公司已在全国200 个地级以上城市拥有连锁店 941 家（含自有物业店面17 家），连锁店面积达399.26 万平方米，比上年同期增长 15.33%；平均单店面积4,243 平方米；
（4 ）2009 年 12 月，公司宣布收购香港Citicall Retail Management Limited （以下简称“CRM”）所有业务及相关资产，正式进入香港市场。截至2010 年2 月8 日，公司已与CRM 完成转让交割，正式承接CRM 品牌、存货、资产及其22 家连锁店，全面开展在香港地区的家用电器及消费类电子销售及服务业务。
2、连锁店结构分析
（1）连锁店地区分布情况
                  华东   华东   华南   华北   西南   华中   东北   西北   合计
                 一区    二区   地区   地区   地区   地区   地区   地区
店面数量（家）    196     181    154    129     99    71     72     39     941
占总店数比例（%） 20.83  19.23  16.37  13.71  10.52   7.55  7.65   4.14   100.00
注： 华东一区包括江苏、安徽、山东； 华东二区包括上海、福建、浙江、江西；
华南地区包括广东、广西、海南； 华北地区包括北京、天津、河北、山西、内蒙；
西南地区包括四川、重庆、云南、贵州；华中地区包括湖北、湖南、河南；
东北地区包括辽宁、黑龙江、吉林； 西北地区包括陕西、甘肃、青海、新疆、宁夏；
（2）连锁店类型分布情况
报告期内，公司在稳步推进连锁网络规模的同时，继续贯彻执行“地区攻略”、“旗舰店攻略”，加强重点地区、重点店面的开发。截至本报告期末，公司旗舰店数量占比达到 17.11%，较上年同期增长3.32 个百分点。
项目类型   2009 年数量   占比       2008 年数量   占比       2007 年数量   占比
        
旗舰店       161       17.11%           112       13.79%         82        12.97%
中心店       291 （注） 30.92%          224       27.59%        183        28.96%
社区店       489        51.97%          476       58.62%        367        58.07%
合计         941       100.00%          812      100.00%        632       100.00%
注：2009 年中心店中含 SUNING ELITE 精品店 1 家，即深圳金光华店。
 
项目类型  上海数量   占比    北京数量   占比    广州数量   占比    天津数量   占比    深圳数量   占比
旗舰店      18      30.51%      20     36.36%       6      18.75%     5      23.81%      6    20.00%
中心店      30    50.85%        18     32.73%       8      25.00%     9      42.86%     11    36.67%
社区店      11    18.64%        17     30.91%      18     56.25%      7      33.33%     13    43.33%
合计         59     {bfb}        55       {bfb}      32     {bfb}       21       {bfb}      30      {bfb}
项目类型  重庆数量   占比    南京数量   占比     武汉数量   占比   成都数量   占比    杭州数量   占比
旗舰店       5     21.74%       4     20.00%         4     30.77%     5       35.71%     4     6.15%
中心店       7     30.43%       9     45.00%         4     30.77%     5       35.71%     4     30.77%
社区店      11    47.83%        7     35.00%         5     38.46%     4        28.57%    3     23.08%
合计        23       {bfb}       20     {bfb}         13      {bfb}     14        {bfb}     13       {bfb}
（3）连锁店市场分布情况
报告期内，公司继续从“纵向渗透”与“横向扩张”两个维度推进连锁发展工作。
尤其推进旗舰店、中心店建设；尤其是江、浙、粤等发达地区的县级市场。
报告期末，公司连锁店市场分布整体结构基本保持稳定，三级市场店面数量占比有所上升。 （单位:家）
             2009 年数量 占比        2008 年数量 占比
一级市场      449      47.72%         405       49.88%
二级市场      308      32.73%         268       33.00%
三级市场     184       19.55%         139       17.12%
合计         941       100.00%        812      100.00%

连锁店经营质量分析
1、报告期内，公司注重店面经营质量的提升，利用店面重张和装修调整，运用
苏宁电器股份有限公司2009 年年度报告关（闭）、转（租）、减（面积）、扩（面积）、降（租金）多种手段，提高坪效；同时还通过完善商品品类规划，强化人员技能培训等工作，进一步加强对店面经营能力的提升。
2、进入二季度以来，随着宏观环境的回暖，以及“以旧换新”、“节能惠民补贴”等一系列内需拉动政策的推进和落实，公司整体销售水平有所回升；特别在四季度，由于去年销售收入基数较低，09 年四季度实现了较高的增长。综上，公司可比店面（指2008 年 1 月 1 日当日及之前开设的店面）全年销售收入同比上升6.98%。
公司可比店面按店面类型及市场类型分布经营质量情况：店面类型 旗舰店 中心店 社区店 可比店面销售同比增长 7.65% 8.59% 3.38% ；市场级别 一级市场二级市场 三级市场 可比店面销售同比增长 8.34% 3.95% 4.43%且店内消费体验上也更切合消费需求，报告期内，公司旗舰店、中心店可比店面销售同比增长保持了相对较高的水平。持续贯彻“地区攻略”，加大对重点地区、重点店面的培养，报告期内，一级市场可比店面销售同比增长相对较快；相对一级市场店面较为成熟完善的开发、运营管理模式，公司对二、三级市场的管理模式还处于不断磨合强化的阶段，随着公司运营、后台平台的逐步成熟，以及二三级市场消费潜力的逐步释放，此类市场店面经营质量提升的空间将是巨大的。

报告期内主营业务或结构及盈利能力变化的说明：
公司已经建立了较为成熟的传统家电产品市场推广销售模式，报告期内，在“以旧换新”、“节能惠民补贴”等一系列政策的推进下以及消费需求的释放，公司传统家电的销售规模稳步提升；3C 产品经过多年的培育和研究，销售规模和销售占比呈上升趋势，且公司已经在组织人才、渠道管理以及产品把控上具备一定的能力，为在未来2-3 年里全面突破消费类电子产品奠定了良好的基础。报告期内，公司继续推进简单化结算模式，在综合毛利率平稳的前提下，主营业务毛利率继续上升，其他业务收入占比的比重继续下降。报告期内，公司开始全面推进营销变革工作，此项工作的核心就是要全面强化、建立公司作为零售商为消费者、为供应商创造价值的能力，建立以商品为核心的采购体系，以客户为核心的运营体系，以供应效率提升为目标的供零合作体系。随着公司销售规模的进一步扩大，供零合作关系不断深入优化，公司注重差异化的品牌推广策略，获得了供应商较好的政策支持；另受产品技术升级以及国家相关补贴政策的影响，更新换代的消费需求增强，报告期内，公司彩电、冰洗产品继续保持销售的稳步增长，毛利率水平相对稳定。自二季度以来，宏观经济逐步回暖，特别是房地产市场的回升，一定程度上促进了与房地产关联度较高的空调、厨卫产品的销售；“节能惠民补贴”、“以旧换新”等政策的有效实施，有效推动了空调产品，尤其是高等级能效空调产品的销售规模增长；此外，随着公司采购能力的加强，继续推进实施差异化的采购策略，加强对部分单品的阶段性买断包销，特别是加大了对惠而浦空调、惠而浦热水器、松桥小电器的推广力度。报告期内空调、小家电产品的毛利率增长高于公司平均水平。
报告期内，IT 类产品经过持续的培育和调整，公司对行业、产品的把握能力加大、供应商直供合作模式进一步推进，消费者服务能力不断提升；2009 年，笔记本电脑市场增长较快，公司也实现了超越市场和公司平均增长水平的增长；同时，公司与供应商直供合作模式进一步深入和优化，产品毛利率稳中有升。数码产品技术日趋成熟，逐渐步入稳定增长期，同时受外部环境影响，整体市场有所下滑，公司销售收入和毛利较上年同期未有明显增长。后期公司将加大对于单反产品与其他新技术数码产品的推广，以带动数码产品的增长。由于通讯产品单品价格下降的影响，以及消费者观望3G 产品的上市，通讯市场在前三季度较为低迷。受此影响，报告期内公司通讯产品销售同比略有下降，但随着经济环境的好转，以及 3G 产品趋势明朗，运营商加大对 3G 产品的推广，消费者购买回升，第四季度产品销售已开始呈现较大幅度增长。与此同时，公司进一步细化采购工作环节，尤其是加大了差异化采购策略，产品毛利水平保持稳定。随着3G的推广，通讯产品还将有巨大的发展空间。

经营中出现的问题与困难及解决方案：
1、优质物业资源的稀缺以及租金成本上涨对公司连锁发展的影响
一方面符合公司连锁发展标准的优质店面资源本身具有一定的稀缺性，另一方面，中国经济持续向好的发展势头也吸引并加快了众多国外零售商在国内的业务拓展，纷纷寻找优质物业。另外随着经济的复苏增长，以及对优质物业的竞争，租金成本上涨是必然的趋势。公司连锁发展的店面选址工作及后续运营面临了一定的压力。针对上述问题，公司将采取以下措施：加强对备选商圈的研究和分析，保证选址工作的顺利进行。推进自建店建设，有效降低店面运营成本。建立长期性合作。
2、物流平台建设相对滞后对公司经营、管理能力提升的影响
随着公司在二、三级市场连锁发展速度的进一步加快，物流平台建设的相对滞后对公司在区域范围内的资源整合、采购及配套服务能力的提升带来一定的限制。针对这一问题，公司将继续加强后台物流平台的建设，以采购整合为核心带动相对区域范围的资源整合，充分发挥连锁的边际效益，为二、三级市场，特别是乡镇市场的开拓发展提供有力支持。同时，物流建设将会进一步提升配送服务水平，提升品牌形象，打造公司持续增长的长久核心竞争力。着眼公司的长远发展目标，基于对物流网络建设的科学规划，并结合公司运营管控能力，目前公司已明确提出在全国建设 50-60 个物流基地的计划，并自 2009 年开始大力推进相关选址、开发、设计、建设等工作。上述物流网络建设工作，公司将结合自身管控、资金等能力，循序推进，预计将在2015 年前全面完成。
3、专业人才的缺乏在一定程度上制约公司的发展
为了满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求，公司在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略，但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。随着公司连锁经营规模的逐步扩大，人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。为了解决该问题，公司将继续从内部培养及外部招聘两方面来缓解人力资源的需求压力。一方面加大内部人才培养的力度，加大培训体系建设，培育核心团队，另一方面引进社会优秀人才，丰富人才结构。在此基础上，公司也将进一步完善薪酬、福利、股票期权等各项激励措施，更好的推进人力资源战略。