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陕西鑫诺投资咨询管理有限公司
2015-03-06
全国政协委员、中国建设银行行长张建国4日下午在发言时说，利率市场化改革已经到了临门一脚的关键时期，推进改革过程中会伴生很多问题。当张建国说到“银行是弱势群体”时，现场哄堂大笑，包括参加讨论的国务院总理李克强。
银行是弱势群体？从利润角度显然不是……
大V点评：
@任志强：一个#缺少充分竞争的垄断行业#都成了弱势群体？怪不得搞不好！
@潘石屹：多少企业笑不出来，尤其是制造业。
@向小田：行长说银行是弱势群体，他的意思是银行在社会财富的分配上，越来越难以获得50%的份额。
五大行每分钟净赚147万
自2003年改革后银行业ROE就比较高，一直是个大家向往的赚钱行业。去年银监会发布的数据显示，商业银行净利润超过万亿元大关，达到1.04万亿元，比上年增加2775亿元，创历史新高，按此计算，商业银行年平均每天赚得约28.5亿元。相比2010年7637亿元净利润，去年银行净利润增长率达36%，高于去年全国规模以上工业企业25.4%的利润同比增长率。
商业银行平均每天“吸金”28.5亿元，除去庞大的管理费用和财务费用，银行业仍有1.04万亿元的净利润，支撑起银行业惊人暴利的经济逻辑只有“垄断”二字。
而根据2012年财报，相比多数行业的惨淡经营，银行业依然“风光这边独好”。工、农、中、建、交传统五大国有银行净利润超过7700亿元，每分钟净赚147万元。
银行赚那么多是不是高枕无忧，至少招行行长田惠宇和原民生银行董事长董文标不那么认为：
原民生银行董事长董文标：新时代银行的挑战
银行现在面临的挑战，我认为主要体现在三个方面，但前面我想解释一下，比如说叫金融范畴，原来金融我们认为它主要银行、保险、证券、信托、基金，另外包括传统的银行业和资本市场，实际上是这样一种范畴。
但是这一段大家议论比较的是互联网金融也进入这个范畴，因为大家现在都玩手机，玩来玩去，把这个概念弄得很响。我个人认为它还是很有限的，真正对银行来说，面临的挑战不单单是它，更有冲击力的可能是这几点。
第一点，比如说利率市场化，因为中国传统的商业银行制度和方式没有改变，在商业模式没有改变的情况下，主要是吃利差。利率市场化以后，由于商业模式没有改变，所以带来的冲击是非常大的，这是我认为的第一点。
第二点，就是金融脱媒，这个冲击也是非常强大的。因为金融脱媒实际上现在讨论很多就是影子银行，包括各种各样的像信托计划这些东西的出现，对整个银行业带来了很大的冲击。
因为银行原来固有的客户通过资本市场、通过其他的PE，运用新的融资方式和手段去解决问题，而不再靠传统的贷款。所以，这个冲击我认为也是非常之大的。
第三点，就是大家讨论的互联网金融。互联网金融企业就是以马云和马化腾为代表的新的企业，创造一个新的平台，然后运用一种新的解决方案来对一些零售市场耕耘，其实原来中国商业银行在这个市场做得非常不好，所以他在这个市场有所作为，这就给银行带来一定的影响，大家说得比较多，但实际上影响也没有像大家想象的那么大。
所以我说对传统银行挑战、对商业银行的挑战，首先是利率市场化，这个会带来很大的影响，再一个是金融脱媒，最后才是互联网金融，互联网金融企业创造的金融方式方法、解决方案给银行带来挑战。这是我要谈的第一点。
第二点，互联网金融能否取代传统金融，这是大家比较关心的。首先，互联网金融我觉得它是一种方式和方法，我深信互联网金融企业取代不了传统的商业银行。刚才吴院长也讲这个事情，我深信互联网企业不可能代替传统的商业银行。
现在把这个概念完全对立起来，说互联网金融企业是改变的力量，要把传统银行消灭掉，然后都成为互联网银行，这个东西我觉得也是有一点夸张。我觉得这个不会成为现实。最主要的是有几个方面能说明这个问题。
比如说第一点，它其实是原来商业银行没做好而忽略掉的一个市场，这一点我觉得商业银行也不要为这个市场而感到困惑，而感到压力，就让给他们去做这个市场。
第二，整个中国市场的金融需求非常之大，银行有它强大的专业能力，最主要的强大的风控力量和团队，它的产品的制造团队和强大的客户基础和客户市场。
攫夺在这种状态下，银行不要非要在这个事情上跟互联网企业吵来吵去，根据你自身的特点去做新的市场，因为有很多新的需求。我觉得这个事情让他们去做，有可能会做得更好。
在政策制度方面，中央应该给他配套相应的政策，让他们去把原来银行没有做好的市场更好的做起来，更健康的成长和发展，这个意义还是比较大的。这是我的一个看法，这是第一点。
第二点，互联网金融和银行一定要走融合这样一条道路，不能说谁灭掉谁，谁吃掉谁，现在好像把这两个东西对立起来，一说互联网金融然后就说要消灭银行，传统银行最后的困顿时代，我觉得不要对立起来，而是相辅相成的，互联网金融是虚的，银行是实的，虚实结合，才能做得很好。
比如说互联网金融风生水起的时候，民生银行做小区金融，即在小区内打造一个平台，因为我始终相信无论互联网未来怎么发达，但是人与人之间、面与面之间的交流，永远是一种最好的交流方式。所以你看互联网企业做虚的时候，做得非常好的时候，民生银行就是做实，我们想用3—5年的时间打造出一万个平台，面对面的和客户进行这方面的交流，这叫实。
所以说，我谈到的第一个问题，就是那块市场你可以放弃，你再寻找一个新的市场，更完美的市场，而不是互相之间的残杀。所以，基于这种情况，我觉得互联网金融和传统银行不是对立的，不是谁吃掉谁的，而是相互融合，虚实结合，共同成长，这一点非常重要。这是我想谈的第二点。
第三点，银行未来发展前景非常广阔，市场非常大。比如欧美这些国家的互联网搞得比我们还早，但是他们现在有些方面跟我们有差距，有些落后。但是，传统的商业银行仍然还健在，并且活得都还不错，这是从西方国家也能看到这些问题。
所以，在讨论这些问题的时候，我觉得第一不要让这两个事情敌对起来，大家一谈就是谁吃掉谁，这是不可能的。是相互融合的。
从国外整个金融发展业态看，现在在西方、在欧美这些银行都在健在，互联网企业也没有打败商业银行，这些商业银行都还存在，都是一种重要的金融服务形式。
我觉得商业银行一定会随着整个互联网，比如说固网金融和移动金融的发展，然后加速改变自己，这一点已经得到了证明。
比如现在各家商业银行都加大科技投入，加大转变，加大改变自己，像我们民生银行移动金融这方面，我们起步得是比较晚的，但是去年有三家银行改易，突破一万亿，民生银行是其中之一。今年上半年，前几个月我们整个移动交易已经突破一万亿，商业银行会加大力度改变自己，迎头赶上。
所以说，我觉得现代金融的发展，需要各种各样的力量，各种各样力量的存在都是非常正常的。所以说，面对出现一些新的东西，大家不要大惊小怪。
招行行长田惠宇内部谈话：暴风雨已来，过去十年银行太舒服
田行长发言：
首先，对形式判断：第一，暴风雨已经来临。第二，现在开始真正玩金融了。第三，虽然整个行业发展不会像以往温室束缚环境，依然会有巨大的结构性机会。
未来银行要把握结构性机会的能力。招商银行比较幸运，为这一天做了十年努力，这一天到来，我们发现我们转型这个时候要发挥作用。去年提出一体两翼，轻型银行，依托既有转型的结果，在此基础上深化转型。一体两翼、轻型银行概念和内容大家都很熟悉，现在不是要讲故事，是把故事变成实实在在的动作。从去年开始，我们重点不是在提出战略，而是在找到战略转型方向后，研究怎样实现他。也有人跟我说过去十年银行太舒服了，过去我当分行行长怎样招人，主要看社会关系看有没有存款，以存款为中心的经营逻辑主导中国商业银行，放贷款无需专业，当时面临普遍性机会，过去十年二十年很多银行讲转型，没有实际行动，赚钱太容易了，现在不行了。现在在战略上主动，早动作。
既要看长远也要看未来1-3年，未来1-3年对我们来说要解决什么问题，第一，对经济来讲三期叠加需要消化，对商业银行来说消化同质化竞争积累下的东西，包括不良资产，在这个时期，各家银行说要高速增长不太可能，除非财务游戏，除非同质化竞争，东西差不多。第二，有没有严重的或先天缺陷，文化、企业治理等等。第三，在此基础上，看这家银行有没有一点特点，在未来的三年之内，尽快形成新的特点。第四，银行适应市场化的能力，大环境已经市场化已经放开了，我认为利率实际上已经市场化了，利率市场化意味着保护没有了。像政府一样管理银行是不行的，市场化也意味着对新环境的适应能力，未来三年最多五年就管用。用这几条衡量我们再是有信心的。
Q1：您觉得新的形势下有什么新的特点？零售业务、IT和服务原有的优势很明确，新的环境下很多互联网挑战，零售IT怎样扩大和巩固优势，以往估值很高，后来08、09年有所削弱，未来怎样面临这样的挑战？
A:过去的十年为我们积累了新的战略转型的支点，我们讲二次转型，继续零售业务优势发挥出来，的市场环境优势发挥，一定跳出零售看零售，第一代转型，主要资源倾斜抓团队转产品等，舍弃眼前为未来做准备。过去十年就够了，未来十年仅仅做这些不够，跳出零售看零售，模式一体两翼。
升级方向：一是海外市场，一是资本市场，这两者仅仅靠零售自身是完成不了的。或者说，过去十年零售优势要延伸价值链，对零售本身来说是一个提升，对整个招商银行的价值也是个提升，使得比较容易从整体上把握未来的机会。很多人看到资本市场的机会，很多人看到海外中国人走出去机会，原来商业银行队伍对资本市场不熟悉，我们与资本市场对接靠零售，强大的渠道销售能力，和资产的组织和经营能力对接，价值链连接起来了。这使我们具体的做法。
是否把信用卡或其他零售部分单独子公司或拆分上市？
我去年讲了个故事，安徽人卖猪肉7.3毛一斤，骨头肉都在里面，在上海上大学，买猪肉，上海大排小排分着卖，一头猪卖的肯定比安徽人贵。我们也有大排小排，下一步看看怎么卖法。
我们是否考虑自己做互联网公司？或者买或者收购？
可以做，监管没有障碍，有障碍也可以绕过。关键是做什么，我们已经和中国联通做消费金融公司，前海在筹备4月份也开业。所有不管银行也好，BAT，互联网目前更多讲故事阶段。
新成立微贷等的互联网金融？
拖拉机加翅膀不能看到飞机。
怎样理解暴风雨？
我们已经在暴风眼里，一个是经济往下走，寻找新常态，还是动态探底的过程。对银行资产质量可能有压力，同质化竞争。80年代美国，利率市场化已经是暴风雨了，80年代到现在美国银行发展多么惊心动魄，洗牌啊，洗牌不是暴风雨吗？
Q2：我们也做了一些研究，互联网机构的客户的获取，过去几年招行零售客户增长情况，能否在客户获取能否加速起来，信用卡业务，不管阿里也好，微众银行也好看，也在做信用卡业务，市场很担心，零售银行在这一轮BAT受到的冲击最大的，我们怎样应对？没有看到杀手锏？招行也在做各种各样的努力？能否改变格局？
首先将BAT，流量和平台，流量变现有了可能，但这种可能变成现实有很多方式，可能资金变现玩金融，流量与银行做股权，或者回头做金融基础设施，都有可能。目前他们也在寻找，目前互联网金融主要是支付，更多风险更高更复杂的结构。
对我们来说，整个招商银行要按互联网平台数据流量，按这个逻辑变得轻型化。我们这些分散的布局和创新都有，每个点都在做，做到一定时候量变到质变，互联网本身就是迭代创新。比如我们的手机银行交易客户数1000万，信用卡的掌上生活绑定客户1000万，我们最大弱势，没法解决交易频度和流量和粘度的问题，是否来做带来流量的东西，目前这个可能性不是很大。踏踏实实把手上事情做好，没准到时发展有一天，发现再是要合作，专业做到机制，合作就有本钱。整个平台化，要流量要，大数据，整体招行经营管理的轻，其中很重要的就是互联网，对外积极寻找合纵连横的机会， 两边的专业能力对冲起来，现在我们也在寻找机会，比如消费金融公司，有各种想法能否实现看机会。
Q3:新常态对对公和零售，零售现阶段ROE还是更低的，未来1-3年过程中怎样平衡长短期和资本分配？未来资产配置和风险收益，大的思路？
A:改革的东西每天都有新东西，也是暴风雨来临的一个方面，整个资产负债结构，大的经营逻看，我们今年开始把资产和组织经营能力摆上日程，以存款为中心的经营逻辑发生变化，这是一个巨大变化。当年招商银行零售业务转型也从观念，当时各家看存款，跳出储蓄存款，看AUM，关键值变动，后来一系列的变化。我在别的银行看招行的数据，头半年AUM上储蓄存款下，半年后比翼双飞。总行对分行的考核调整了，我们当时在分行就羡慕，总行就纠结， 一个动作招行领先五年。
今年开始，我们意识到，过去我们没有摆脱存款中心，现在我们调整围绕资产组织和经营，两个资产负债表，一个是小的资产负债表，还有大的客户资产负债表。
大的来讲，投行资产管理，中介的转型，依托财富管理和私人银行，这块更多看资本市场。
还有传统资产负债表的三类，个人企业和政府，机会比较多个人的，是招行的优势市场给我们的机会，资源配置我们更向零售倾斜，去年2400亿的贷款新增，零售占了一半强，今年还会，未来一直会这样，负债方主要看低成本负债，特别是人民银行同业调整后，存款没有姓资姓社，只有来源概念，看看成本，稳定的经营逻辑做了调整，过一段时间会显现，会资产质量和流动管理上在NIM一系列财务指标都有显现。
我比较乐观，即使经济6%，对招行机会充足的。全国市场份额3%不到，未来机会仍然很大，仅把零售做好就是很好的机会，以此为依托延伸价值链连接，传统业务也有机会的，我们刚把非社业务招标拿下来了，总后在各家银行存款5-6千亿。
Q4：其他同业也在积极推进零售业务，重兵布局，比别人做的更多更好的地方，还需要介绍下，06-07年招行最受认可，12年金融改革，民生和平安受到更多关注，现在我们大家更多关注后面发生什么，今天到底发生什么，新的情况和风格？
刘建军：田行长到任零售重视，提出轻型银行，如何实现轻，在轻的模式下，实现好增长，如何实现服务升级。
如何实现轻，零售银行有很多的优势，资本和息差等，主要压力来自运营成本。如果运营成本取得突破，未来能很好地表现。
如何实现轻：运营轻，网点要轻，小而密、小而美，未来一个银行完全靠线上可见未来还是不行，增加客户选择和信心。网点未来功能，交易替代趋势，获客、复杂合同签署等。规划：小网点有人有柜台，现金远程vtm，30-50平方米，一年30多万，相当一块广告牌，服务功能很好，未来实现24小时。作业轻，作业流程全部无纸化，客户体验号，全部后台节省成本，后台操作量提升160笔提升200笔，提高效率。集中运营，小微等集中后台审批、运营，今年提出新的直营模式，很多业务总行直营模式。如闪电贷，利用手机平台直接给客户授信提供贷款，后台十来个人，大数据存量客户跑出授信额度，客户只需要5分钟到账。比如过去贵宾客户服务，客户经理包办，我们现在把流程分割，授信部分拿到后台，一个客户经理500户现在争取到800户，管户效率提升，客户体验不下降。服务模式提升，主要移动互联网，移动互联交易平台向客户沟通转变交易转变，移动互联网上理财配置，填上参数，进行自助理财，更轻的管户。移动运营商研发5G，沟通畅通，这是未来更好的服务模式，每天招商银行流量600万，最大的是手机的，着力把这个流量变成销售能力。资本轻，取消零售信贷规模意识，通过证券化解决规模问题。(去年我们跟银监会沟通，第一批做了信用卡资产证券化，第二批他们谁分期不能做中州，今年分期收入从非息调到利息，主动做了调整，这样信用卡的资产可以证券化，敞开了做一年1千2，1千3都可以，银监会已经认可，可以做了。只要那风险控制好了，就可以循环。
更快，第一，资产规模增长要快，表内表外，主要风险防范，利用数据分析客户信用。第二，收入增长快，财富管理未来巨大的增长空间，1月中收数据增长形式非常好，而且可以持续，财富管理增长特别好，1月已经完成去年基金销售收入的一半。第三，客群，传统客群维持提高能力，更多互联网借助别人的流量实现我们客群，我们零售移动互联网的规划做法，我们目前每年客群500万一年，未来田行能否800-1000万。
互联网，如何流量变成有粘性客户流量。放3千元很容易，怎样成为主要资产户。虚拟账户两个举措，一个是I理财。原来i理财客户，现在监管放松，正在开发，即将面世基于手机的。第二，电子一卡通，老卡客户直接推过来，1500万非借记卡账户也推过来，如果没有支付功能，开通一闪通，开通虚拟账户后，开通一闪通，线上线下打通。不到招行就可以成为招行客户，实现彻底实现无卡化，和虚拟账户对接，把虚拟账户做活，一闪通在招行ATM体现和闪付POS支付都可以。目前主要障碍，国内三款手机NFC终端国内，目前正在谈apple pay。我们考虑了二维码和NFC模式，认为NFC更好。央行[微博]支持NFC，我们跟银联积极推进这个事情。这块没有技术壁垒，主要抢占先机，后面的人肯定要跟。
互联网企业利用市值优势，不在乎短期盈利，迅速获客，营销费用大量投入，迅速获客，第二步再变现环节，按部就班的模式，是否会被其他机构用更激进的优势，使得我们技术上的领先不能转化为客户上的领先，如东财和同花顺？市场担心银行的思维模式是否行得通？网上银行微众银行，客户很多营销发红包？如我们的信用卡成为钱包里第一张卡，如果不花财务资源把市场占据到，未来可能无法占据优势？所以大家担心在消费零售这个领域看不到突破的地方？是否有必要在长尾人群争夺？建议拼还是要拿出财务资源来？
如果市场放开，我们没有差异。现在银行有强实名和弱实名的差异。互联网可以做我们不能，如果放开，我们希望先出来。如果我们能集中资源肯定有更好效果，比如四大行比我们客户多，百度调查，我们手机银行第二。中高端我们有时难以撼动，年轻的客群我们利用互联网思维，以前被困住手脚，以前管制很多。还是要争夺长尾客户的，年轻人是招商的目标人群，是轻模式，基于网络，还是想拼一下。
举个例子，房地产简单吧，建行房地产做的最好，90年代成立两个银泰，每个是三个亿，买地就好了。那时候万科几百万。但是现在银泰没有了。隔行如隔山，互联网做金融也不容易，至少羊里面的最后一个，就成了。我选择的领域做到最好，互联网网的思维，数据分析都是可以用的，三表做风险管理，三流做风险管理，至少小数据是可以用的。很多把客户搬上网，用更轻的模式运营，能做到都不得了。还是我说的三条，能做好已经最好的银行。
银行砸钱未必值得，互联网变现有不确定性，比如很多网络回归线下。
担心BAT数据，我们是否有可能利用其它数据？
我们正在做，最近跑了北京跟有关方面沟通，这是靠谱的事情，这工作我们在做。
Q5：安邦情况？是否引入战略投资者做网络金融？
安邦是财务投资者，我跟他沟通的情况。我们人手足够，只是听上去没那么，我们还是眼前踏踏实实做好，现实组织架构等提升，好的想法没人实现，眼到了手到不了。
Q6：资产方面安排，过去几年也有发力，除了传统信贷，其它资产领域会做什么重点会放在那里，重点资产，重点侧重领域，同业或零售，或行业的情况？
A:这是很实在的是，眼前吃饭的东西。今年我们在这块做了很详细的安排：首先在传统的方面，零售业务优势战略支点，信用卡是很重要方面，住房按揭是重要的方面、传统对公核心客户，全面转向经营核心对公客户，集中存量客户。存量客户有很多优质客户。
核心客户更多看客户，不是看行业，再传统行业也有优质，再新兴也有烂客户，像国家产业政策做信贷很危险，更多一个点一个点的看，从更根本上调整。原来拼盘，小三比较多，主办行较少，必须做主办行，做资源组织者，投行怎样做的。
第二，延伸到资本市场对接和资产管理机构合作，商业银行没有这样能力，真正优秀的也不多，我们自己做了微创新和所有优秀资产管理业务合作，合作的方式比较有意思，这个路子我们已经开始走了，通过他们和资本市场对接起来，做结构化融资等等是蓝海，最后要的专业能力，队伍一两年能培养出来的，原来更多的坐在家里，销售能力强，变成渠道了，不能只做渠道，渠道的能力要变现，支点是什么，零售强大的销售能力，上游稍微走一点，价值就体现出来，不止支撑资产组织能力提高，零售能力也完成升级，零售业务在这个过程中也完成升级服务。
要做到这些，管理变革，全行的组织架构改革，分行的队伍要重新集结，这是实实在在要做的，否则永远大脑和手是分离的。
Q7：更大的风险概念，整个招行接下来风险看法，重点关注的点？
A:银行行业百年，短期看银行乏善可陈，缺乏热点，不影响价值。资产质量我们在消化，我们很坦率的说，国内银行对小企业的服务目前没有看到令人信服的模式，特别是经济下行时期。另外，比例较高的，过剩产能消化也需要时间，消化不一定变成不良，亚健康特别的处理方式。这对各家行资产质量管理方面考验，根本改变资产质量改变客户结构，改变风险管理模式。同质化竞争，风险管理同质化，没有管理，授权上调整没有找到很好的方式。管理方式做变化已经开始，二次转型一部分，风险管理调整优化，某些方面重新构建，如并购模式，一放就乱一收就死，再比如供应链，不是一种管理逻辑。过去的模式，风控和一线业务形成强博弈，肯定要出问题，这些我们都要调整。
Q8:互联网金融和金融规则不同，银行的优势多兵种、体系化的两大优势，互联网只能线上，银行线上线下闭环。未来招商银行互联网金融蓝图摆布？同业过了粗放阶段，未来发展情况？
A:银行几百年不死，死的都是单一体系，如胶卷。第二，闭环，线上线下资源很好，单兵突破，我是以守为攻。
互联网后面会讨论招行的互联网策略，本身大家都在探索，边做边看，二句话，围绕移动端， 整个组织架构经营管理都要靠近互联网。
关于同业，放在一翼，主要考虑几个方面，同业客户本身就是一类优质对公客户，就像武警军队学校医院，是对公一种客户，只是服务方式与一般企业客户的不同而已。现在的形势下，可能是一种相对风险比较低的，同业某种意义比一般企业更多，风险过虑功能，不能做这个客户群体看不见，比如银行，比如保险，银行对保险的综合服务，可以合作的点很多，从这个角度看同业。我们讲的是大同业的概念，包括基金，金融市场业务，利率和汇率市场化，这块业务海外占收入比很高，目前国内银行没有做起来，未来空间很大，有专业能力后丰富传统业务的服务手段，如对企业风险管理的延伸品交易等。
第三，相对来说这类业务市场化程度比较高的业务，能帮助组织比较快的找到市场感觉。我们不能学狐狸钻洞，躲避是不能解决问题。比如说这东西可能监管，完全市场化后，没法躲避。第四，在资本市场生态圈找生意，传统信贷以外的蓝海商业银行普遍不熟悉的，大资管生态圈必须要进去，一定要和投行券商基金等合作，延伸我的传统优势业务的价值链，零售端也要延伸过去。逻辑很清楚，一体两翼，还有两个发动机互联网其一，另一个是零售嫁接的投行和资产管理。
Q9：组织架构的调整和考核？
A:未来很大变化，去年总行组织架构已经调整。零售体系，招行零售业务体系化的竞争能力，日积月累，长期沉淀下的东西，关键时刻能发挥作用。招行的零售业务优势体系化，包括队伍管理念文化，零售体系相对完整，动的不大。组织架构改革会影响到零售。总行这块我们去年已经调整，批发一块传统的对公业务，原来传统对公，另一块同业。
公司总部两个，一个交易银行，一个投行，组织架构设计代表了我们想做什么，交易银行：招行公司业务有很好的分散的专业能力，原来没有整合好，第一现金管理，至少国内前两名，贸易融资和跨境业务，这块整合在一起，加上互联网，公司业务承担很重要向互联网进军的任务，去年的智慧供应链，银行自己做的BAT做不了，核心企业平台上下游穿起来内部封闭的生态圈，子公司在内也是若干，公司业务进军互联网，走出了很现实的一部，传统业务和互联网结合的很紧密，交易银行作为一个体系。投行就不说了，任务不仅是我们债券承销更主要资产组织和经营打造，资本市场生态圈对接。
同业，一块资产管理，一块机构市场交易。资产管理，零售强于资产管理很大关系，资产管理规模过万亿，排在第三第四， 结构看，很大的优化空间，优化的程度取决于资产组织能力，最后所有都回到资产组织能力。
风险管理体系，按新的市场逻辑调整优化，有些可能要重建。这些是总行组织架构调整。
今年开始做分行，11家先做，总的来说：集约化，扁平化和专业化。重点是对公，分散在支行，游击战的模式必须退出，不管分行的阻力有多大，没有退路，如果你分行改不了我帮你改。如果组织不保障，全部是空的。分行将来，若干产品和客户团队，产品交易银行和投行，客户按战略客户，本地有特点的行业客户，分若干团队包括小企业，不同客户不同方式，支行网点一心一意做零售，我做过支行行长我知道，面对短期考核压力，支行行长不会对零售多加关注的，改革既增强公司业务专业化能力，同时向零售进一步分配资源，所有网点，主要功能是零售业务，线下零售，线上总行解决，不是分行任务，分行做好落地服务。今年11家，第一批，做完后，总分两批。总分支，流程变了，IT调整，考核，绩效分配都要调整11家分行开始，明年全国彻底调整。要实在的东西，先把非核心的去IOE，现在所有的都是IBM的(一步一步来)。
最后，银行员工表示自己是弱势群体：
一位银行行长的真人自白，我们真的很累
1、压力很大
各项指标不是那么容易完成的，尤其是存款，其次是贷款质量，如不良贷款额和不良率的控制，银行的税后利润更是重中之重。然而如今各类理财产品、短券中票、结构性存款、海外代付及国内证等所谓的新型业务或结构性业务，事实上都削薄了银行的利差，转移了中间业务收入，增加了盈利的不确定性，还带来了流动性管理的难度。当然，我不该抱怨，因为过去保护性的市场环境是特殊的，对银行有利而对大的经济和居民不利的。因此，银行应该逐步承受这些管理难度了。
2、应酬很多
商业银行利差受到保护，产品同质化，要保住并扩大市场份额，赶上并超越市场增速，关系营销就是龙头。从基层支行到地方分行，再到总行，各级行长都必须精心组织各类应酬活动，拉近银企关系，增进感情，稳固合作。不仅客户如此，众多监管部门也是如此，同业之间有时也不得不如此，更多的还有系统内部的感情交流，
应酬不仅很辛苦，也是考验每个领导意志品质教养能力的艺术。不仅要喝好酒，白的、红的、啤的、洋的，包括混的，都要行，还要把握好气氛。跟严肃的领导侃政商，跟风流的领导聊文艺，跟部委的领导谈政策，跟军队的领导问装备，总之都要迅速掌握对方的兴奋点，不能冷场，不能尴尬，还要有节奏。回家妻子说我越来越会调情了，我苦涩地回答都是应酬出来的，她还是怀疑我和计财部的小柳有一腿。其实你也曾经侧击过我，我想你还不够理解我，我以为君子甘相思之苦若饴，芳泽一亲便萧索，你们这样的漂亮女孩子谁都动心，但是远观即可，近亵便无情了。
3、创新很难
商业银行是个500多年历史的古老行业，基本盈利模式、操作安排与管理实施本质上已经没有大的变化。应对市场、应对监管、应对技术变革，银行产品的创新不是躲避管制，就是疏通渠道，有些是迫不得已，有些是勉为其难，要开辟所谓的蓝海市场，或者产品突破，谈何容易。况且很多“创新”无非是风险递延而已，譬如次贷，所以说阳光底下没有新鲜事，动辄奢谈创新，其实是挺肤浅的。这些年来我真正赞赏的创新也就是资产证券化，这在即将来到的自由化市场里，会焕发出很大的生命力，为此我也已早早布局。
盛嚣尘上的互联网金融，我个人是颇不以为然的。微存微贷的普惠金融，本质上无非是让利，这非得用其他高收益资产业务去弥补的，也就是应该由现有很强盈利能力的金融机构衍生去做的业务线或附属机构，怎么可以设立新生的银行来办理呢，主机和服务器的折旧成本都难以消化，再谈何大数据收集、整理与运用的成本呢?如此廉价的数据过程的质量又会如何?说起大数据，这又是一个浮躁的口号而已。记得前年的世行年会，大通的杰米戴蒙跟我聊起来说，美国人有个玩笑，大数据就象青春期的性，谁都在炫耀，未必有几个做过，做过的甚或暗自神伤呢。起码我的看法是数据是死的，收集、识别、归类、整理和输出运用，仍然要依靠人脑，有丰富的风险管理经验的人脑，并不可能一上数据处理系统/模型就灵的，即便有了成熟的系统，参数也是人为设置与调控的。至于高息揽储，那只是钻利率管制的空子，利率一放开就烟消云散了。
4、管理很累
各类的会议，讨论汇总之后的决策拍板都集中在我这里，虽然几位副手各有分工，但是大的方面还是我来定，而且决定之前的各个选项、利弊分析和可能的反应及应对措施，事前还要和董事长汇报清楚，争取支持，取得谅解。
如今不比我当年在上海干基层工作的年代了，业务的复杂程度和广度，人员机构的数量，监管环境的多变，都是几何级数的增长的。
行里的管理最难的还是队伍管理和建设方面，各方的利益都要照顾周全，年底前刚召开一次董事会的薪酬与提名委员会会议，各方的意见就分歧很大。股东当然有股东的考虑，财政部和外汇局下派的几位董事的意见也很中肯，外方也有外方的要求，尤其鉴于我行目前股价表现不佳。但是我仍然非常希望能够扩大几个业务条线的薪酬市场化程度，避免几家竞争对手的恶意挖角，增加分行管理层的激励力度。最终方案通过了，但是以折衷的方式，估计今年的推行会比较尴尬，会有些骂名，必然也是我来承担，但事情还要继续推进。有时从地库下车出来到总行茂林修竹的大堂，看到熙熙攘攘的年轻面孔，谦卑地跟我打招呼的时候，我会有些于心不忍。
5、精神很苦
外表看起来很风光的工作，背后蕴含了很苦涩的滋味。当然好的方面也是有的，说到光宗耀祖就是一例，毕竟我从很传统的普通家庭出身，做到这一步是千载难逢的。偶尔陪总理甚至总书记会见外宾，出席中央经济工作会议，参加各类国家重要计划的商讨，在央视新闻里露面或访谈都是深得我心的机会，我承认这方面我挺虚荣、挺要面子的。3月份陪小川、克强(圈内这是尊重的称呼)会晤IMF的拉加黛，商议关于人民币加入特别提款权的计划，我的意见关于人民币在新的特别提款权里应当占有的合适比例、分配方案和交割流程，都深得人行和财政部领导的赞许，连克强总理都不禁点头称道，这一刻我感觉还是很得意、甚至很自恋的。但是之后我还要特别跟人总行派驻IMF的副总裁褚民特别通话表态，以便打消他们国际司的顾虑，免得对我行产生不必要的猜忌，并约定他春节回国休假的时候一起吃个便饭。所以，你看这些工作尽管风光，其实也很累心。
同样，行里的日常工作通常是由会议、汇报和出差组成的，中间很难得有什么停歇的机会，每次会议的决策或者分配或者执行，都免不了很多小算盘。作为管理者既要杜绝这类偷奸耍滑的伎俩，又不得不适度容忍，所谓“水至清则无鱼”，偶尔还要借这样的机会抓个把柄，有针对性地杀杀一些部门甚至背后黑手的副行长们的威风。好比FTP这种一厢情愿的计划经济的混账东西，不就是主管计财的傅行长想以此一劳永逸地获得，如同风控条线那样生杀予夺的权力嘛，这就是典型的“祭司牟利”，是人类历史长河里最黑暗却优雅的部分。当然，鉴于政治正确，我也只好先同意实施，毕竟不明真相的董事甚至董事长都欣然点头过的。去年8月份，我及时抓住美元存款定价过高，导致多个分行存款考核亏损的失策大肆抨击。同时，我还发动几家沿海分行准备材料给我往死里狠狠地轰，我们的银企关系不能是一单一利索的妓女-嫖客关系，而理应成为帮助客户成长的贤妻良母!不过，最后还是我还是不得不给这丫一个台阶下，维持FTP执行的基本框架不变，定价权下放省分行，按客户综合收益及营销需求自行定夺。你看，这些都需要时时刻刻的剧烈思考和临时机变，也因此会很疲乏。我原本算精力旺盛的，年轻时也很爱好运动，如今体质下降很多，时常有些后背疼痛、疲惫不堪等亚健康状态，大有负重爬坡的感觉。
6、收入很“高”
你有时会调侃我这个大行长收入是天文数字，我想对你这样天真灿烂的学生妹而言确实如此，但是跟同业对比起来，跟工作压力对比起来，跟管理要求对比起来，应该说是underpaid的。记得前任的前任那位传奇式的前辈出狱后的第一件事，竟然是通过他最后供职的那家银行的领导跟我提出，能够保留当年分配给他的灌英园那套四居室，我深知他的情况，满口答应，不管怎样，老领导是有贡献的，起码不能让他晚景凄凉。
所以你看我们这样还在坚守的人们图的是什么呢?我想图的是个机会和见识。我不奢谈什么为国家为人民的贡献，也不想说有什么上升空间或变现机会。我坦白地承认，我这样的普通职员家庭的孩子，做梦都不会想到会身处高位华堂，光鲜亮丽地出入于觥筹交错的舞台，在国际市场上引人注目，这样的待遇与成就感难道是某些机构动辄上千万人民币年薪可以换来的吗?我在尚属年轻的时候就被总行派到海外，历任多个主要金融中心分行的管理岗位，回国后有幸主抓过几个业务板块和沿海大行，那种学习与历练的机会，恐怕不是任何package可以换得来的;在这样一个规模的银行，无论在各个方面都已经深入国民经济的肌理之中，我在各项业务里所领悟到的，关于我们这个古老民族经历着怎样一个焕发活力的生发机制，以及我个人的一些思路想法在这个过程中如何获得贯彻，而对民族有所助益，这样的心得体会也绝非货币收入可以衡量。可以说，从这个角度而言，我很感激生活，很感激领导和同事们的扶持，我是另一个意义上的“高”收入人士。
2015年是个非常特殊的一年，头一个月发生的事件，油价下跌、欧元日元放水、人民币被迫扩张、汇率应声下跌，等等，几乎都足以奠定一个时代，所以说它是今后某个时代的元年也不为过，接下来还会可能发生的利率自由化及汇率自由化、资产泡沫的破裂等剧变，都考验着我们这代干部，考验着党和国家的危机处理能力，也考验着全国人民的信心，我会全力以赴做好自己的工作，在力所能及的范围内，为国家、股东、客户和员工看好门，扎紧篱笆，做到守土有责，不辱使命。
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