一个经销商的独白

----佛山聚研研磨材料有限公司总经理 刘建彬

不知不觉，在磨料磨具行业已混迹七年。平平淡淡、波澜不惊。当曾经的激情随着时间的打磨渐渐失去棱角时，我以为今后的路无非就是这样继续下去，直到我们渐渐变老。。。。。。
两年前，在一次会议上偶遇《中国涂附磨具》杂志，约我谈一谈自己对行业的认识。
坦白地说，对自己这七年的“磨具之路”多少还是有一些感慨的，但如果说对行业有什么深刻的认识，自认还没达到那个高度。

佛山聚研研磨材料有限公司总经理 刘建彬

2007年进入研磨行业的时候，我们看到这个行业多以个体经营为主，散、乱、杂是普遍现象，我们当时认为，市场的需求如此广阔，如果能打造一个专业、规范、跨区域的研磨材料连锁平台，一定会有好的发展。抱着这个美好的憧憬，在当年七月聚研研磨诞生了。
最初的几年时间，聚研的发展按照预定的设想进行，从一家店开到了六家店，业务网络基本覆盖了珠三角区域。就在我们对未来充满信心时，危机出现了。
从2010年开始，市场的大环境发生了较为明显地变化，市场需求在萎缩，综合成本持续上涨，大家为了保住自己的市场份额，纷纷亮出价格战这把“利刃”，产品利润越来越薄，经营遇到很大的困难。现在回首，当时我们对困难的估计还是不够，并没有及时做出相应的调整。而最为致命的是，聚研是一个开放的平台，不像行业内以家族成员为主，在企业发展的初期，还没有形成较好的文化和价值体系，人员的忠诚度和团队的凝聚力并不是很高，企业发展顺利，人员的稳定性暂时没有什么大的问题，但一旦遇到困难，不是每一个人都愿意为之付出的。不得不承认，为了满足企业快速发展的需要，我们在选人育人用人上是有失误的，这也为企业后续的发展埋下了隐患。磨具行业为什么个体、家族类型的小企业居多？也许与行业门槛低、自律性较差、从业人员平均素质不高等因素有着很大的关系。所以，在经历了企业发展的阵痛后，才更能体会到团队建设的重要性。
我们常说一个企业需要有好的文化、健全的考核机制、完善的培训体系以及足够的发展空间等条件才能留住人才，可是这一切条件并不会一朝形成，企业的发展必定是一个循序渐进的过程，条件的具备也要靠持续的努力才能实现。磨具行业的大多数企业都还是小企业，还处于发展的初级阶段，在一个传统的行业里，企业的发展更需要一个相对较长的周期。
一些磨具企业张口文化、闭口管理，今天要培养华为的“狼性文化”，明天要搞小米的“粉丝营销”，企业内部报表都还没完善，就要跨入“大数据”时代。学习借鉴固然是需要的，但结合实际才是关键。所有创新型的企业一定是人才、知识积累到一定程度之后的爆发，搞出一次创新不难，难的是如何持续创新？千万别把小聪明当成创新，国内磨具行业缺少技术创新，产品同质化严重只是整个社会的缩影，千军万马过独木桥，能否走在最前面并不重要，能不能留在桥上平安渡过才是最重要的。好好地活着，像国外许多同行一样，几十年甚至上百年专注于某一个领域，或许才能成为行业的标杆。
也正是因为走了一些弯路，遇到了一系列的问题和困难，在痛定思痛之后，我们对企业未来的发展进行了认真的思考和相应的调整，简单来说就是从建平台调整为建品牌。我们关掉了一些效益不是很好的分店，把分店转变成仓储职能。聚研过去是以建平台为主，希望通过平台吸引优秀的品牌进驻。也可以说成是以经销代理为主的连锁经营模式。但是，在与厂家的合作过程中，也会存在一些合作理念与方式上的差异，这些问题不是单方面的问题，有时让我们在选择上会很被动。2014年开始，我们尝试推出自主品牌“汗马”，目前产品包括树脂砂轮和涂附页轮，后续将会根据市场的需求延伸产品线，我们的目标是“汗马”品牌将包含树脂切割砂轮、涂附页轮、金钢石锯片、不织布抛光轮等研磨抛光材料和研磨配套工具。
在产品结构上，我们希望两条腿走路，对于优秀的品牌产品，我们是乐于与其合作的。自主品牌是从公司发展战略层面上去考虑，需要时间去完善。无论是代理品牌或是自主品牌，我们最终地目的是一致的，就是要为客户提供稳定的品质、优良的性价比和专业的售后服务。
聚研的连锁梦并没有放弃，但在现有条件下要实现真正意义的连锁，我觉得难度太大。不是开多几家分店就可以称为连锁的，无论是放养式的多店经营，还是初级的股权结构，不仅很难统一服务标准，对企业经营来说更是存在许多隐患。
梦未泯，心仍在，聚研还不算行业内做得很成功的企业，我们今天在做的，其实行业内有许多企业早就已经在做了，而且有一些代表性的企业做得还是很不错的，他们都很值得我们去学习。与早些年相比，行业的整体发展已经取得了很明显的进步，但总体来看，提升的空间还有很大，这就是行业的机会，谁能抓住，谁就有可能实现超越。