[兵工·热点]　建立四个机制 落实精益思想

西安现代控制技术研究所探索科研班组精益管理之路

　　近几年，国防工业发展迅速，与“十一五”期间相比，军品研发已经进入了新的阶段，呈现出了新的特点：一方面型号任务井喷式增多。从原来所有人员集中精力只干几个重点项目，转变为同时开展几十项型号项目研制。以西安现代控制技术研究所某科研班组为例，在保持人员规模不变的情况下，近两年每年都要承担近二十项科研任务，是以前的三、四倍，“人均”项目数达五、六个之多。另一方面传统的科研管理模式不能有效应对市场需求。在型号任务的要求下，研制周期明显缩短、过程控制趋于严格，这使得科研强度同比快速增大，传统科研管理模式面临极大挑战。在这种现状下，如何提高研发效率、实现敏捷高效的目标？如何避免因个人负责而产生的技术“孤岛”、确保研发质量？如何实现专业发展与项目开发的同步共赢？按照集团公司全价值链体系化精益管理战略的要求，西安现代控制技术研究所积极寻求转变，主动作为，经过半年多的实践，在科研最基础的单元——科研班组中进行探索和尝试，走出了一条适应多项目并行研发环境下的精益管理之路。

　　查找问题，追本溯源。集团公司年度专题会议指出，精益管理就是一种暴露问题、发现问题、解决问题的方法和途径，精益管理要“树立问题导向意识”。科研班组作为研发的最小实现单元，面临的问题有什么呢？管理部门通过实地走访和调研，发现最突出的问题集中在四个方面：一是班组同时承担各种类型的多个科研项目，员工处于分头工作状态，沟通交流、经验共享的机会很少，个人水平往往代表了专业组甚至部门的水平；二是没有赋予经验丰富的老专家和能力突出的技术骨干“传帮带”的职责，他们也与其他人一样，忙于自己所承担任务的完成；三是班组工作的计划性不强，习惯于听从项目管理部门和总体部的临时性安排，导致阶段目标的实现缺乏有效支撑，员工也处于疲于应付状态，直接影响了任务完成的质量与进度；四是员工考核采取项目垂直管理的方式，由项目负责人“打分”，班组考核基本处于缺失状态，在组内存在多个项目负责人的现状下，考核模式在一定程度上造成了人人都是考核者、人人都是被考核者的局面，缺乏统一考核标准，考核主体过多且尺度不一致、无法支撑专业发展。

　　建立四个机制，落实精益思想。在查找出主要问题和矛盾的基础上，西安现代控制技术研究所尝试以精益管理的思维和模式寻求解决办法，经过充分研讨，通过建立四个机制进行精益管理创新。一是建立三层工作计划的冲突协调机制。第一层为所级月度工作综合计划，由项目管理部门、相关职能部门在月初提出，技术部门确认，科研综合部门汇总下发。第二层为技术部门的工作计划，主要负责梳理跨专业组项目的流程，将项目月度节点分解至各组，明确其任务及时间节点。第三层为科研班组工作计划，通过制定班组工作计划，将每项活动量化并分解到员工，同时完成任务流程梳理，为知识库积累奠定基础。组长根据计划安排员工承担的任务，对员工工作进行计划协调，并根据实际工作需要调整任务分配。这是科研班组实现专业化管理和发展的关键，能够使组长对全组承担的科研项目及其他类型的工作全面掌控，从而有效调配资源，切实保证各项任务的完成周期和质量。第二是建立明确责权利的内部考核机制。在精益思想的指导下，重新明确了专业组不同人员的工作职责。组长和技术骨干负责完成技术方案的制定和创新性研发，员工主要执行常规科研活动。科研项目变为专业组交付，组长负责识别常规科研活动并明确各项活动的工作量、输入、输出及评价要素。根据个人工作量、完成质量和知识库积累三个维度开展月度考核，考核结果与员工充分沟通并得到个人确认。第三建立由技术部专家把关的质量及进度保障机制。多年的科研实践为研究所积累了许多知识渊博、经验丰富的专家，多项目并行研发环境亟需这些专家在更多项目上发挥质量把关作用。在新型科研班组管理模式下，每个技术部门均设置了多名“专职”专家，覆盖了所有专业发展方向。专家根据部内分工，履行质量把关和协助技术攻关的职责。科研班组的关键任务输入如技术要求、技术协调单等需要专家确认；关键任务输出，如设计方案、试验报告等需要专家审签。在技术攻关和故障分析时，由专家牵头制定方案。这一系列举措，充分发挥了技术部门的团队优势，提升了设计输出的质量水平，有力保障了研制进度。第四是建立知识库积累的专业能力建设机制。西安现代控制技术研究所作为总体所，科研班组通常代表着专业方向，在多项目管理模式下，把知识库积累作为独立的维度进行考核，有助于专业能力的进一步提升。班组在完成任务的同时要做到三点：一是将技术骨干的经验进行总结并形成各类任务流程，避免新员工走弯路；二是逐步积累各类任务所涉及的文档模板和范例，为员工完成类似工作提供借鉴，避免低水平重复工作；三是识别任务中的关键活动，细化关键活动的操作要点、易出问题之处及解决方法，使员工能够进行自我评价，进一步提升工作效率。

　　通过近半年在17个专业组的试点，科研班组的管理发生了明显的变化。专业组在资源调配、绩效分配方面的作用显著增强，弥补了项目垂直管理的一些缺陷；执行月度三层计划后，组长全面掌握了组内各项工作，明确员工的任务情况，从而真正实现了资源统筹；员工“忙闲不均”的现象得到明显缓解，工作量趋于均衡；专家、组长、技术骨干、年轻科研人员都找准了自己的位置，全面发挥了个人优势，工作积极性显著提高；专业知识积累初见成效，形成了一批操作性强、指导性强的技术文件。

　　尹家绪董事长曾讲到，落实全价值链体系化精益管理战略“要关注小、管理细”，西安现代控制技术研究所科研班组精益管理的探索为下一步深化改革注入了新的活力。