导读：面向未来，宝龙以上海为中心，打造资产管理平台，试水电商，构建宝龙商学院，以“区域聚焦”和“创新求变”为战略核心，即将驶入一个发展的快车道。
五、融资之变
宝龙融资策略调整主要有三个策略，即调结构，降成本和融资创新。
调结构：提升长期债占比
宝龙目前短、长期贷款组合正在优化，从结构上讲，之前宝龙负债是短期35%、长期65%，2013年底调整到短期的20%、长期的80%。为什么有这个变化?那是因为商业地产作为重资产行业，若没有配置合适的长期负债，就很容易出现现金流风险，所以长期负债率比例高是宝龙一个特点。其次，从类型来看，目前宝龙融资分为开发贷、长期性经营贷款、境外债券三大类，各自比重差不多是3:3:3，抵押性贷款也做了一些。与其他企业不同的是，宝龙自身有100多万平米的购物中心，长期性贷款占比比较大，这是其他开发商没有的优势。其他开发商比如快周转公司，融资成本很高，每年借还款都很大，新债还旧债。相对而言，宝龙融资结构好很多。
降成本：借新还旧、借长还短、借便宜还贵
宝龙降资金成本有三个策略，即“借新还旧、借长还短、借便宜还贵”，以前平均融资成本为10个点，现在降到平均8、9个点。2013年，在银行放款总体比较放开的背景下，宝龙把高利息的负债都还掉。2013年总平均成本下降1%，如果以100多亿来讲，一年能够省1亿多的融资成本。
其次，融资成本也跟企业信用等级紧密相关，如果信用等级可以调一级的话，融资成本就会下浮，比如如果信用等级是A，可发利率5%以下的债。但是宝龙的发债在信用评级方面很吃亏。我们都知道，国际最权威的三家评级机构：标普、穆迪、惠誉。目前宝龙和其中的标普、穆迪两家有合作，惠誉将来也可能合作。不过早期宝龙的评级偏低，标普给的是B-，穆迪给的是3个C，为什么低呢?核心还在于宝龙早期销售计划完成不理想，评级机构就给宝龙降级，而此后宝龙大大改善现金流，2013年末宝龙现金达到44亿，短债才39个亿，现金和短债比117%，也就在2014年3月，穆迪重新上调评级，从B3升至B2;债券评级从Caa1上调至B3，展望为稳定。
融资创新：内保外贷
在融资创新上，宝龙2013年大规模推行了“内保外贷”模式。即用境内的资产在境外借外币，内保外贷还是会“赚钱”的，因为内地的存款利率和香港的存款利率是不对称的，香港的各种利率加起来最高也不到2.6%，而内地可以到3.3%。
谈到负债率控制，许华芳强调：“宝龙更关注企业发展的持续性与长远性，而不争一时业绩飙升，宝龙负债率一直控制在60%，算是进可攻退可守，市场出问题容易守，如果市场有很好的机会，也可以往前进，比如做到70%。宝龙希望负债率在60%的上下小幅波动，随行就市。”
六、平台之变
商业地产的核心，还在于资产营运能力，但它后面要有金融支持，怎样把资产、管理和金融这三个平台“圈在一块”?目前有三种模式，即万达资产模式、凯德管理模式、新鸿基资产和管理并用的模式。三种模式谁好谁坏这个很难说，只是哪一种更适合的问题，宝龙现在在转型，更多是朝着凯德这种模式，但将来的总模式还是要往新鸿基这个方向发展。
资产管理平台
许华芳坦言，“目前大多数从事商业地产的房企，主要利润还是销售利润，还没有真正把资产当作宝贝，对资产价值提升也比较忽视。其实真正做好商业地产，更大程度上仍是长线的资产收益。而国际上成熟的商业地产大多有三个平台：资金管理平台、资产管理平台、经营管理平台，但中国往往只有第三个，而且第三个还做得非常薄弱。”同时，宝龙的物业由专门的宝龙商业集团运营，通过资产管理，宝龙地产换来的是更长远的租金收益。
在国内大多数商业地产开发商仅做经营管理平台的背景下，宝龙率先一步，高调打造具有国际化水平的资产管理平台。也因为此，宝龙2013年先后从凯德、GIC、万达等引入精英人才加盟公司，筹备宝龙地产资产管理平台，主要工作是规划资产，监督营运平台是否按规划完成。许华芳表示：“虽然短期内资产管理平台，还很难看出效果，但它却是宝龙未来五年跟十年企业发展的关键。”
目前宝龙资产管理更像是一种智能模型，能更系统地去筹划更长远的规划。打个比方，一个商场开业，能一口气招租1个亿，而通过资产管理，开始只能招租8000万，但在起初业态组合、商家组合上会更为科学精细，甚至细化到这50平方米应招谁进来。组合科学了，明后年或许就会实现2亿元租金。许华芳假设：“我们现在有超过150多万平方米投资性物业，如果日租金单价增长1块钱，我们现在有超过150万方的投资性物业，那就相当于宝龙每天能增加150万，况且租金增长1块钱实际上是很容易的。”
商业运营是第一生产力
未来商业地产风险比较大的，有意转型的绝不止宝龙一家。万达也一样，从商业转向文化、院线。转型的一个方向就是转向轻资产，而宝龙目前仍然属于重资产，对于重资产模式好坏，宝龙调查的结论是，60%的投资者不喜欢重资产企业。商业地产更是金融行业，属于重资产，宝龙一直在检讨自己的模式，确实太重。
面向未来，宝龙也会在合适的时机，组建一个队伍收购别人的商业，整体租或者收购回来做好再卖，或者其它业主也会委托宝龙团队进行管理，而宝龙赚取管理费，这是宝龙对之前模式最大的改变，也属于轻资产模式。
在宝龙的概念中，商业运营是宝龙的第一生产力，许华芳经常在公司讲：“宝龙有两个集团，一个地产集团、一个商业集团，这是两个完全不一样的生意模式，一个是商业生意，一个房地产生意，做房地产生意要讲高周转，讲快、讲规模，而做商业要讲究品质和服务。”
之前的20年，宝龙靠地产来养活商业，2013年，宝龙地产在管理上一再加强精细度，提高运营竞争力。经营理念核心就是帮客户赚钱，而不像以前只收租金而你的盈亏我不管。宝龙深信，城市综合地产这种模式只能大家一起玩，独角戏搞不定，只有让国内外知名的商家和宝龙一起玩，把SHOPPING MALL做好，才是出路，而2013年宝龙商业净赚5.08亿，盈利了，这个盈利就来自于这个理念的落地。
许华芳补充到：“商业地产运营一定强调快，把从开场到稳场到旺场这个周期缩短，才能比别人更好的招商，更快的赚钱。目前宝龙追求快速的开业、快速的建设。宝龙所推行的时间表是“拿地后3个月开工，6个月就要开始预售，而12个月就要做到销售80%，拿地后15个月商业就要开业。现在宝龙青岛胶州的项目估计比这个还快，因为拿地第二天我们就动工了。”
七、电商之变
商业地产的经营重点就在于不断与商家、消费者沟通交流，这就好像是搭台唱戏，一边连着能唱好戏的商家，一边连着愿意看戏的消费者。
社区电商就是一个平台，在许华芳看来：电商会对实体店形成冲击，但不可能取代实体店，宝龙也需要用电商连接实体店，帮商户免费搭建电商平台、物流平台，由此寄希望帮商铺赚更多的钱，提高客户忠诚度和服务满意度。目前，宝龙电商名为“宝龙广场在线”由一个专业团队在负责，前期已经投入近千万，福州和安溪的社区电商已经上线了，每天交易额都在攀升。2014年的目标是希望扩大到4~6个项目。
与其他电商相比，宝龙电商有2个特点，一个是社区化电商，一个是大数据模式。
只做社区电商
不同于万达等所构造的全国化电商平台，即一个平台走天下，宝龙电商模式是1个购物中心1个平台。宝龙电商核心以自有商场为中心，划出了一个半径约6公里，方圆百余平方公里的区域，将其作为线下商场和线上电商平台的目标服务范围。同时，辅以“高速配送”服务，在服务半径内做到最快30分钟送货上门。比如说家里做饭没有油米，你用手机打个电话，半小时就能够送上门，提高效率。布局下来，宝龙现在全国有15个在营的购物中心，就会有15个电子商务平台。
宝龙之所以不像京东、天猫、万达等只有一个全国平台，是因为中国电子商务最高难度是在物流，基于这样的思路，宝龙所注重的将不再是和全国化的商业平台去硬拼规模和价格，而是完全聚焦在有限范围的目标客群，提供更加快捷、精准的服务。
真正大数据导向
对比而言，宝龙比其他商业地产更有竞争优势的是宝龙有一个庞大的客户载体，以福州为例，有500多个商户，30多万忠诚常态客户，这两个都是最大的资源。宝龙未来走的是大数据和会员制，不像天猫、京东要分析几亿人，要精准分析几个亿的客户需求在哪里是很难的，但宝龙只是基于区域6公里范围内，车子半小时以内能送到，短物流，固定的30多万人群，是很容易相当精准，宝龙会整合线上和线下的消费数据，专注挖掘有限数量的用户信息，建立更合理的大数据分析模型，最终为消费者和商家提供最优价值的建议。宝龙广场在线的目标，是不断研究这数十万消费者的偏好，迎合需求，成为他们生活不可或缺的一部分。
建立线上平台并不是宝龙的唯一目标，这个平台未来将不断向注重体验、娱乐、非标准的商品倾斜，成为周边消费者与宝龙购物中心的即时联络纽带。宝龙将根据他们的喜好而不断调整，大商场将成为名符其实的社区中心。以福州宝龙城市广场为例，在周边半径6公里的目标服务范围内，约有40万人居住。宝龙电商平台将根据男女老少的不同消费喜好，推送不同的消费内容。往往每个用户看到的界面也会各不相同，以此做到精准化、精细化营销。“比如，电商平台可以参与到购物中心的企划决策中，如宝龙某季度做10场活动，就可以提前用电商平台推送给消费者翻倍的20个活动，让消费者自行投票，最终宝龙就会根据消费者的意愿来统筹举办各类活动。
宝龙O2O平台，商场仍是宝龙广场在线的重要组成部分，宝龙引入了全新的商场硬件技术以加强用户的消费体验。全场高速免费WIFI，定位地图，都以进驻消费者的手机终端为目标。场内的大量优惠和折扣信息都将通过便利的手机终端或APP操作，电子会员体系也简化为锁定手机身份，利用精准的室内定位技术，场内商家还能随时推送信息给走到附近的消费者，消费者也能随时获取周边商家的动态信息。对宝龙粉丝而言，只要通过手机，就可在福州宝龙城市广场实现消费了。从商户角度，在有宝龙电商平台前，福州宝龙城市广场400余户商户中只有20多家与电商及外送物流有关，如今80%~90%商户都能享受到新增的网络营销渠道带来的便利。
八、人才之变
许华芳认为，现在的中国人太浮躁了，国际上人才流动率一年3%~4%是很大的，但在中国房地产行业人才流动率两位数是正常的，个位数是极少数。现在是大公司也出得起钱，小公司也出得起钱，打个比方，像大公司一个项目营运老总，年薪50万左右，而小公司挖过去则直接开到150万，所以高薪抢人才的机会也很多。其次，中国高端零售商业人才本来就非常稀缺，比如台湾百货公司要做20年才能做到老总，而在中国大陆8~10年就可以做到老总，他们的经历其实很短，核心还在于中国真正做商业的人才非常少。
一直以来，宝龙都很用心思考如何解决人才、留住人才的问题。其实宝龙在城市布局选择聚焦区域策略，很大程度也是要解决人员的问题。比如宝龙只做5个省，就只要5套班子，但做到10个省对人的需求就没完没了，这是从人才战略层面来解决。万科现在做得那么好，是因为人才的问题解决了，在50个省都可以做，也是基于这个原因。
中高端人才保卫战
怎么留住人才?宝龙有两大策略，第一就是做好平台，许华芳认为：留住高端人才，平台是最重要的，要有机会让他去发挥，一个企业能否留得住人才，很重要的因素是这个企业是不是一直往前在走，这个企业是否有很多机会让他们去学习，是不是有很多平台让他们去发挥。其次，在已有的人才格局下，尽量通过标准化去解决人才瓶颈问题，宝龙很多二三线城市的项目，本身高端人才比较缺乏，于是，宝龙就通过大量的标准化去解决问题，标准的策划、标准的动作，30多种菜单组合，做到多大规模、需要多少人、多少经费全都是标准化，而每个项目多长工期完成，做到什么程度合格也都是有标准可循，通过标准化来尽量减少对高端人才和大量招聘的依赖。
打造宝龙商学院
构建宝龙商学院，是宝龙解决人才问题的长期战略举措。核心是基于两点考虑，首先是因为人是服务业的关键之关键。不同行业对人的要求度不同，但购物中心对人的要求是极高的，因为你每天都在鉴赏，每天都在做小事，每天都在做面对客户的事，你今天做得不好，得罪50个人，就变成得罪100个客户，如果你今天做得好，让10个客户感动，明天会带来100个客户。举个例子，在购物中心，一般电影院租金并不高，核心是充场面、带人流量的，宝龙有个项目整体经营很好，但电影院生意不太好，后来就直接向电影院老板投诉，他很重视，最后派了一个老员工过来做店长，两个月后，业绩增长60%。从这个现实的例子可以看出，做零售服务业，毫不夸张地讲，人的因素是起决定性因素。
做零售商许华芳表示最佩服的是大润发，大润发创办第一年就建立了自己的学校，现在他们的店长几乎没有怎么流失。如果以全国单店销售额以及总额来看，大润发绝对是第一的。举个例子，以前通常认为超市就是个大卖场，没太多技术含量，大卖场就是谁租金高就租给谁，谁满足硬件的要求就租给谁，2011年宝龙6个购物中心招了5个品牌超市，但3年走过来，不同企业超市水平差异很大，凡是招大润发都是给宝龙购物中心加分的，可能大部分是不加不减的，所以同样的大卖场不同品牌差别太大了。所以，许华芳表示，做服务业每个环节都要想得很细，每个动线、每个路口、每个客户去洗手间等等都要考虑得很仔细，这是服务业的精髓。
第二个是人才问题，未来行业竞争人才竞争日趋恶化，开个玩笑，现在都说人到宝龙或万达工作2、3个月，就好比镀了层金，比如宝龙的人出去薪资不乘以2都会被取笑，而以前做地产，地产公司的人工资比商业高50%，而现在做商业的反而比地产高50%左右。目前全国各地同行都互相挖来挖去，宝龙也引进很多新的人才，但是有个典型问题就是企业文化很难融入，每个人、每个企业风格、规则都不太一样，如果没有一个很强大的像宗教或学校一样的文化让大家统一起来，是很难形成合力去作战。为了让人才更加认同宝龙的理念，也为了让宝龙文化能够同心同德，齐心协力，所以宝龙希望要有自己的人才培养基地，要有自己核心的企业灵魂与文化，所以，宝龙成立了自己的商学院。
九、管理之变
管理去家族化
在中国，员工“专业化”水平可能会比“职业化”水平好一些，目前整个职业化素养和水平整体还是相对处于低位，相应的法律、体系、氛围也比较差，特别是整个中国职业经理人体系还不够完善……这也在某种程度上，导致中国企业家特别累。
其次，对家族企业而言，许华芳强调：“企业做得好与不好，本质也不在于是不是家族企业，但福建企业给人的印象就是家族企业很多，但现实中宝龙企业内部家族成员其实也只有3个人，董事长、我和我太太。反过来家族企业模式其实也没有绝对好坏之分，行行出状元，比如李嘉诚的企业算家族还是非家族?所以做企业核心还在于你有没有能力把企业做好，在于企业、文化体制是否公平，是否对亲人或自己人就有不同的待遇，这才是关键之关键。而且反过来说，家族企业也有优点，比如统一思想最快，执行力来的也最快。”
事实上，在宝龙内部管理上，一方面，宝龙长期以来，对老员工、资深员工反而要求更高更严，宝龙还是更讲究职业团队。另一方面，宝龙这几年一直在去家族化，而追求人才精品化，并同步通过开发标准化、管理标准化降低对人才的过度依赖。
高层为决策结果买单
拿地是项目成功的关键一环，宝龙早些年，拿地偶尔会有点冲动，2012年后，宝龙就开始着力打造科学的决策机制，即通过决策会商议投票进行集中民主决策。决策会共有9-11名成员，而投票采取少数服从多数，更只能投赞成或反对而绝不能弃权。更严格的是——如果投了赞成票最后做亏了，要扣奖金，如果投了反对票最后成功了，也要扣奖金。经过这个决策机制和考核机制的绑定，宝龙决策体系从粗放到系统理性!
不止是拿地，现在宝龙所有关键决策过程几乎都采取这个模式，宝龙现在有好几个决策小组。为什么是9到11个人呢?因为宝龙有小决策和大决策，大决策比如说拿地决策、投资决策、成本决策、招商决策，小决策就很多了，比如各条业务线的专项决策。比如投资线的决策共有3次决策，第一次决策看拿地是否符合宝龙拿地的10大条件，如果符合，就拿来做宝龙的第1次决策会;第2次，就听高层决策会成员的意见，然后再去和政府就关键点细谈深谈，然后再上会;第3次是在拍地之前做1次决策会。宝龙这种基于关键业务决策点的多层多人集中决策，保证了宝龙尽量不在大问题上犯错误。
除了决策人要对决策意见买单外，现在每个业务线高管都和下面分管的业务线绑定在一起，比如分管财务的CFO会具体分管财务中心、资本管理中心、投资关系部三个部门，那么这三个部门的得分加起来就是CFO奖金60%的得分，而剩下的40%会和集团挂钩起来，集团完成多少任务就得多少分，两个分数加起来就是CFO的奖金分数!应该说，宝龙员工薪酬早期更多是老板说了算，经过变革之后，就更多按照规矩和结果效果来办了。所以分管副总裁就要推动所管理的部门去完成年度任务、季度任务、月度任务，他也一定会盯得更紧。
精简一线考核指标
宝龙以前都属于总部强、集权型，下面自主处理事情能力会偏弱，为更好提升一线积极性和执行力，宝龙2012年就开始提出“以项目为中心”，集团集权和项目分工并重，并实质性地把指标考核纳入兑现，真正增加项目的自我造血能力。比如宝龙以前对一线项目考核指标非常多，而未来宝龙将仅仅只在财务、资金、人事绝对集权，其他指标能放都尽量放下去，宝龙也计划将整个考核指标精简为3个，即销售增长率，利润率，和人均产值，只要这3个指标，集团就知道一线项目的整体情况。这3个指标看似很简单，但效果就是下面更有自主权了，否则的话你做了10多个指标，相互牵扯，却还是没办法全面地衡量，许华芳说。
